Teel sotsialismist kapitalismi oleme hakanud kasumlikkust otsima igas tuluteenivas osakonnas – igal osakonnal/üksusel on tihti äriplaan oma kulu ja tulueelarvega ning eesmärk lõpetada positiivsete rahavoogudega.  Neile on jagatud osa tootearenduse, üldadministratsiooni ja toetavate üksuste kuludest.  Iga suurema ettevõtte sees on seega palju pisikesi ettevõtteid, mis peavad kasumlikud olema oma üksuse raames.

Selline lähenemine ei pruugi aga ettevõtte kui terviku jaoks olla kõige parem viis kasumlikkuse tõusu poole.  Silmapiirilt on kadunud osakondade vaheline koostöö kasumi maksimeerimisel, mis võib tähendada ka ühes tuluüksuses negatiivset või 0-tulemit, et teisel üksusel oleks võimalik veel rohkem tulu teenida.  Toon lihtsa näite automüügi valdkonnas.  Automüüjal on kasutatud autode osakond ja uusmüügi osakond – mõlemal on oma eelarve ja eraldi kasumieesmärgid.  Tähelepanuta jäetakse aga ostja käitumisloogika.  Ostja soovib võimalikult lihtsalt ära müüa oma vana auto ja soetada uus.  Kasutatud autode osakond soovib teenida vana auto müügilt maksimaalset kasumit ehk pakkuda kliendile madalam ostu hind, et vana auto turul võimalikult kallilt edasi müüa ja uute autode osakond jällegi soovib saada maksimaalset võimalikku marginaali uue auto hinnalt.

 

Juhtum elust enesest:
Ostja oli välja valinud uue auto ja rahul ka pakutava hinnaga.  Nüüd oli vaja ära anda vana auto enam-vähem turuhinnaga.  Vana auto eest pakkus aga ettevõte 31% madalamat hinda kui oli auto tegelik turuväärtus (ostja realiseeris vahendaja abil auto 7 päeva jooksul 31% kõrgema hinnaga tasudes vahendajale 5% ehk ostja võit vanalt autolt 26%).  Kuna ostja ei saanud mõistliku hinnaga autot automüüjale tagastada, loobus ta ka uue auto ostust sellest ettevõttest.  Õppetund – koostöös oleksid kaks osakonda saanud tavapärase marginaali uue auto müügilt + väikese marginaali vana auto müügilt – antud tehingu tulemus ei oleks olnud mõlema üksuse jaoks negatiivne (pakkumisele ja läbirääkimistele kulunud aeg).  Ettevõte oleks tervikuna teeninud natuke vana auto müügilt ja tavapäraselt uue auto müügilt.

 

Selliseid näiteid võib leida paljudest ettevõtetest.  Seega julgustan tulema tuluüksuste jäigast jälgimisest tagasi organisatsiooni tasandile, määratleda ära erinevate osakondade koostöövõimalused ja hinnata kasumlikkust osakondade üleselt. Selline lähenemine võimaldab tõsta ettevõtte töötajate motivatsiooni püüelda organisatsiooni kasumlikkuse tõstmise poole, mitte võidelda vaid oma osakonna eelarve täitmise eest.

 

Kevadel Pärnu Finantskonverentsil esinenud mõõdikute guru David Parmenter   tõi oma ettekandes ilmeka näite –  looduses on võimalik panna terve parv ühesuunaliselt liikuma kaugema eesmärgi poole omavahel konkureerimata.

Sellest lihtsast loogikast on tänapäeva organisatsioonidel nii mõndagi õppida.

David Parmenteri arvates on võimalik töötajad ühte suunda liikuma panna kommunikeerides neile ettevõtte jaoks tõeliselt tähtsad edutegurid ning mõõtes neid tegevusi, mis edutegureid toetavad.  Miinus või 0 ühes üksuses võib anda võimaluse teenida rohkem tulu teises ja kokkuvõttes on ettevõte võitnud.

 

Karine Varblane
Infovara konsultant