Juhtimise üks olulistest tegevustest on eesmärgistamine. Kuidas aga toimida, kui seatud eesmärgid ei täitu soovitud mahus? Infovara juhtivkonsultant Andres Kukke annab nõu, kuidas seada mõõdikuid nii, et need aitaks tagajärgede asemele saavutada tulemusi. 

Selles artikli esimeses osas oli juttu tulemus- ja tegevusmõõdikute olulisest seosest.  

Osakondade vaheline koostöö 

Teine suur ring probleeme eesmärkide seadmisel tuleneb sellest, et töötajad on teadlikud küll enda tegevuseesmärkidest, kuid need pole kooskõlas teiste osakondade või tiimide eesmärkidega. 

Näiteks müügiesindaja peab tegema X arvu tootetutvustusi kalendrikuus ja saavutama käibemahu Z, kuid turundusosakond ei suuda või ei ole plaaninud piisaval määral klientide kohale meelitamiseks kampaaniad korraldada. 

Sellisel juhul on ravimiks loogika, kus ülemise taseme mõõdikud on saavutatavad ainult osakondade vahelises koostöös. Näiteks võiks eelpool toodud olukorra lahendamiseks kõrgema tasandi eesmärk olla umbes selline: “kampaaniaga seotud tootetutvustuste kaudu teenitud käive”.  

See loob eeldused kahe osakonna koostööks – turundus vastutab kampaaniate korraldamise kui ka selle eest, et müügitiimil oleks piisav kliendivoog. Klienditiimi juht omakorda vastutab aga tootetutvustuste eduka läbiviimise ja jätkutegevuste eest. 

Eesmärgistamine kui fun tegevus

Kolmandaks probleemiallikaks on töötajate ootus, et mõõdikuid ja eesmärke defineeritakse ainult ülaltpoolt juhtkonna tasandilt ning töötajatel endil puudub oskus või kogemus ise eesmärke seada ja nende poole püüelda.  Pahatihti on siin tegemist ettevõtte kultuuriga, kus eksimine pole lubatud. Tegelikult võiks taunida korduvat eksimist, kuid esmane eksimine koos õppimis või hindamisetapiga peaks isegi olema soositud. 

Juhtimisguru Peter Drukcer on tabavalt öelnud – ettevõtte kultuur kugistab strateegia hommikusöögiks (culture eats strategy for breakfest). 

Seega on oluline, et töötajatel oleks tagatud piisav enesekindlus, et nad saaksid ise kaasa rääkida sobivate sihtide ehk mõõdikute seadmisel. See on sedavõrd olulisem, et juhid ei pruugi ise operatiivtasandil turgu/konkurente vms. realistlikult tunnetada. 

Ja loomulikult – kui on jõutud selleni, et töötajad hakkavad ise oma eesmärke seadma, siis tuleb seda ka vääriliselt tunnustada.

Aga mida siis ikkagi teha, kui tiim või osakond ei saavuta kuu või kvartali eesmärke? Loe kolmest võimalikust valikust Andres Kukke järgmisest artiklist.