Juhtimise üks olulistest tegevustest on eesmärgistamine. Ka EAS’i juhtimisel 2021. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuring kinnitas, et eesmärgistamine on kõige sagedasem Eesti ettevõtete planeerimise/juhtimise tegevus. Kuidas aga toimida, kui eesmärgistamine on tehtud, kuid seatud eesmärgid ei täitu soovitud mahus? Teistpidi väljendudes – mida teha kui ettevõte saavutab soovitud tulemuste asemel hoopis tagajärgi? 

Tänases muutuvas maailmas saame küll eesmärgini mittejõudmise põhjenduseks tuua erinevaid välistegureid, kuid küsimus ikkagi jääb, kuidas sellisel juhul ettevõttes edasi talitada?

Kas peaks eesmärgistamise üldse lõpetama?

Esimene hüpotees taolistel juhtudel on mõte, et järsku peaks üldse lõpetama eesmärkide seadmise? See pole siiski hea mõte. Näiteks maailma ühe enimtuntud strateegilise juhtimise metoodika (Callup Q12) põhjus-tagajärg uuringus tuli välja ilmselge seos: kui töötaja ei tea, mis on tema tegevuse või töö eesmärk ehk mida temalt oodatakse, ei ole ta pühendunud ja tema töötulemused on kesised. Halvemal juhul töötja isegi lahkub. Veelgi enam, uuring toob välja, et töötajad peaksid ise kaasa lööma eesmärkide seadmisel. Seega, olenemata ettevõtte strateegilise plaani suunast või sisust, kui juhid ei tegele töötajate pühendumise tõstmisega ega lase neil osaleda eesmärkide seadmises, on kogu strateegia elluviimine sisuliselt loterii. Eelnimetatud uuringus on välja toodud lausa 12 konkreetset valdkonda, mis peaks olema juhitud. Q12 metoodikast saate soovikorral lugeda täpsemalt SIIN.

Milliseid vigu eesmärgistamisel tehakse?

Esimene laialt levinud viga avaldub selles, et juhid ei tõlgi strateegilise plaani alusel tehtud eesmärke töötajate igapäevase tegevuste tasandile. Täpsemalt öeldes – mõõdikud ja eesmärgid jäävad üldiseks ning väljendavad ainult lõpp-tulemust, näiteks  

• käive
• kasum 
• tonn 
• kliendi rahuolu 

Paradoks seisneb aga selles, et kui me soovime tagajärgede asemel saavutada soovitud tulemusi, siis ei saa me seda teha ainult tulemusi endid defineerides ja mõõtes. Lisaks tulemusmõõdikutele on vaja selgelt paika panna tulemustega seotud tegevused ja nende mõõdikud.  

Väike spikker siinkohal avastamaks, kas eesmärgistamisel on tegu tegevusmõõdikuga või mitte: ükski tegevusmõõdik ei tohi olla rahaline ja peab vastama küsimusele, millist tegevust sellega mõõdetakse. Kõik rahalised näitajad on oma olemuselt tulemusnäitajad, mitte tegevusnäitajad. Kui töötjale on seatud eesmärgiks mõni rahaline näitaja, siis ärge lootkegi, et ta teab, mis tegevusi temalt oodatakse.

Läbiproovitud metoodika

Paljudele on tuntud mõõdikute seadmise metoodika lühendiga SMART – mis tähendab, et eesmärgid peavad olema: 

• spetsiifilised (S), 
• mõõdetavad (M),
• saavutatavad (A), 
• realistlikud (R) ja 
• ajaliselt piiritletud (T).

Spetsiifiline tähendabki sisuliselt seda, et mõõdetav sihtväärtus seostuks tegevusega, mitte tulemusega.

Kui näiteks on soov enda kehakaalu vähendada ja mõõta ainult tulemust ehk kehakaalu ennast, siis pelgalt selle mõõtmine ei põhjusta kaalulangust. Tulemuse saavutamiseks on vaja on seada sisse tegevusmõõdikud – millal süüa, mida süüa ja kui palju süüa. 

Niisamuti ei saavuta ettevõtte soovitud kasumieesmärki, kui pole analüüsitud, millised tegurid või tegevused toovad soovitud tulemuse. Kui on eesmärk saavutada kasum X, siis on selleks ju vaja teha vastavaid tegevusi,  näiteks kutsuda klient tooteesitlustele ja mõõta sellele järgnenud kohtumiste arvu nädalas. 

Kokkuvõtvalt – eesmärgistamise esimene oluline, et mitte öelda kriitiline detail on see, et on vaja seostada omavahel tegevusmõõdikud ja tulemusmõõdikud.

Loe Andres Kukke järgmisest artiklist, milliseid olulisi vigu eesmärgistamisel veel tehakse ja kuidas neist üle saada SIIT.