Eesmärkide saavutamiseks tuleb esmajoones teada, kuidas neid eesmärke üldse seada. Loe Andres Kukke esimesest ja teisest artiklist, kuidas seada mõõdikuid nii, et need aitaks tagajärgede asemele saavutada tulemusi. 

Mida siis ikkagi teha, kui tiim või osakond ei saavuta kuu või kvartali eesmärke? Arvaksin, et valikuid on kolm:

• Esimene valik on see, et jätta mõõdiku sihtväärtus siiski samaks ning püüda järgmisel perioodil, olgu selleks siis kuu või kvartal, see ikkagi saavutada. Oluline on siinkohal osapoolte vaheline arutelu, kas soovitud lõpptulemus on kriitiline ettevõte jaoks või mitte. Kui tegu näiteks kas klienditeeninduse või kvaliteedi mõõdikutega, siis reeglina nendes valdkonades väiksema tulemusega leppimine ei pruugi olla aksepteeritav.
• Teine valik oleks muuta mõõdiku sihtväärtust. Aeg-ajalt võib juhtuda, et isegi väiksema sihtväärtusega on ettevõte saavutanud juba vastavas valdkonnas olulise muutuse või soovitud tulemuse. Siinkohal tuleb kindlasti kaaluda kas tegu nö. probleeme ennetava näitajaga või pigem ambitsioonika näitajaga. Ambitsioonide osas võib ajutiselt olla otstarbekas muuta sihtväärtust, kui keskkonna või turu tingimused on muutunud või muutumas. Samas, ajutiselt saab sama loogikat kasutada nö.hügieeni tagava näitajatega, kuid on selge, et nende puhul võib risk kehvamast tulemusest varem või hiljem avalduda. Seega, kui üldse siis sihtväärtuse muutmine peaks olema ajutine meede. Positiivne asjaolu selle valiku puhul seisneb selles, et sihtväärtuse muutmine võib anda töötajale tagasi vajaliku motivatsiooni ning seda eriti olukorras, kui sihtväärtus oli püstitatud kellegi teise poolt.
• Kolmas variant seisneb selles, et teostada põhjus-tagajärg analüüs selgitamaks välja, millised olid konkreetsed põhjused või tingimused, miks eesmärk jäi täitmata. Kui need on avastatud, siis võtta järgmisel perioodil eesmärgiks vastavat juurpõhjust parendada. Näiteks kui õigeaegsete tarnete eesmärk jäi saavutamata seetõttu, et laotööliste ajaline ressurss oli halvasti planeeritud, siis lepivad osapooled kokku, et meeskond keskendub järgmisel perioodil just selle juurprobleemi lahendamisele. Sellise lahenduse puhul on võitnud mõlemad osapooled – juhtide jaoks jääb algne eesmärk samaks ning täideviijate jaoks muutub tegevus selgemaks, kuna nad teavad, millisele tegevusele lähiperioodis keskenduda.

Nii nagu iga jõgi otsib oma teed merre ja selle otsingu käigus jõgi aeg-ajalt korrigeerib oma teekonnal kaldajoont, peab ettevõte regulaarselt ning järjepidevalt jälgima ning navigeerima nii erinevates suundades kui sihtväärtustes. Kui selgub vajadus neid muuta, siis tuleb seda teha. Võtmetegevused on siin just regulaarsus, mõõdikute ülevaatuse sagedus ning nende omavaheline kommunikatsioon. Kui mõõdikuid korrigeerida ainult korra aastas, siis võib kursilt kaldumine olla juba lubamatult kauge. Seetõttu on oluline, et mõõdikute puhul teostatakse vahevestlusi, mille raames on võimalik seada vahesihte. Kui vähegi võimalik ärge muutke algseid eesmärke, samas ei tohiks tegijate motivatsiooni väheneda olukorras, kus keegi teine juhtkonnast on seadnud ebarealistliku eesmärgi. 

Õpi Google käest

Kui vaja metoodilist abi, siis selleks soovitan eesmärkide juhtimise metoodikat, mille ingliskeelne nimi on Objective Key Results ehk lühendiga OKR. Kes huvi tunneb, sellele soovitan vastavat raamatut „Mõõda seda, mis loeb“, mis kirjeldab muuhulgas ka seda, kuidas Google OKR metoodikat oma juhtimises ja eesmärkide seadmises igapäevaselt kasutab.

Keerulistes tingimustes on kasulik seada rohkem kui üks sihtväärtus. Planeerimises kutsutakse neid stsenaariumiteks. Erinevaid sihtväärtusi võib tähistada näiteks selliste stsenaariumite nimega nagu väga-roheline, roheline ja kollane. „Väga-roheline“ tähendab siis vastavat kõige kõrgemat sihtväärtust ehk kõige positiivsemat stsenaariumit ning kollane sellist „käib kah“ versiooni ehk kõige pessimistlikumat stsenaariumit. „Punane“ tähistaks siis stsenaariumi, kus eesmärgid jäävad saavutamata.

Ning lõpetuseks, ärge unustage tähistada püstitatud eesmärkide saavutamist vastaval tähtajal. Juhul kui tiim saavutas madalama ehk punase taseme siis ka see olukord väärib koosolemist ning ausat arutamist ja tagasipeegeldamist. „Väga-rohelise“ versiooni puhul võiks tiimile lubada õhtusööki hinnatud restoranis, „rohelise“ puhul lõunasööki ning „kollase“ puhul vahest sobivat pitsavalikut tiimi liikmete enda äranägemisel. Kui ei saavutatud isegi „kollast“ taset siis soovitan juhtkonnal ikkagi eelnevalt planeerida, et milline võiks olla kokkusaamise vorm, et uurida, mida saame järgmine kord teisti teha. Selleks võiks pakkuda antud juhul kasvõi võileibade tellimist hommikukohtumise juurde.

Ahjaa, üks tähelepanek veel. Töötajad peavad saama ise skoori jälgida, see ei tohi olla ainult juhtkonna käes. Kujutage ette korvpalli kohtumist, kus skooritablood näevad ainult treenerid, ei keegi muu. Ka pealtvaatajatel oleks üsna ebamugav sellist kohtumist vaadata. On äärmiselt oluline, et need, kes on pandud vastutama mõõdikute eest ise saavad võimalikult reaalajas jälgida, kas ollakse eesmärgi suhtes seda võitmas või kaotamas. 

Kui soov ennast mõõdikute vallas koolitada siis tutvu meie koolituskalendriga SIIN. Andres Kukke viib ka novembrikuus läbi inspiratsioonikoolituse: “Kuidas analüütilise võimekuse abil saavutada paremaid tulemusi.” Loe lisa ja pane ennast kirja SIIN!