ARVAMUSED
Piret Põldmaa ja Mari Avarmaa

Ajal, mil ebakindlus tuleviku suhtes on muudkui tõusnud, tasub värske pilguga vaadata, kuidas eelarved praegusel kujul ennast õigustavad ja teadvustada võimalikke alternatiive, kirjutavad uurimistöö teinud TalTechi majandusteaduskonna magister Piret Põldmaa ning ärikorralduse instituudi direktor ja vanemlektor Mari Avarmaa.

Finantsjuhid ja majandusteadlased on aastakümneid klassikalise aastaeelarve puudustest rääkinud. Eelarve on aegunud juba enne selle valmimist, ei võimalda arvestada järske väliskeskkonna muutusi, selle koostamine on ajakulukas ja võib tekitada kiusatust numbreid kallutada ning soodustab ebameeldivat “lehmakauplemist”. Ent hoolimata kriitikast ja alternatiividest kasutatakse seda enamus maailma ettevõtetes ikka edasi. Seda vastuolu nimetatakse teaduskirjanduses eelarvestamise paradoksiks.

Koroonakriis tõi kaasa järsu muutuse väliskeskkonnas, kus paljude ettevõtete äritegevuse mahud kas drastiliselt langesid või märkimisväärselt tõusid. Edasist suunda oli raske prognoosida, mistõttu tuli otsustada, mida eelarve koostamise ja jälgimisega peale hakata.

Intervjueerisime oma uurimistöö tarbeks 2021. aasta teises pooles Eesti suur- ja keskmiste ettevõtete finantsjuhte või kontrollereid, et välja selgitada, kuidas finantsplaneerimine koroonakriisis muutus. Kokku sai vesteldud 12 ettevõtte esindajatega, kes kuulusid sellistesse koroonakriisist mõjutatud valdkondadesse nagu turism, jaemüük, transport, logistika või kemikaalide tootmine.

Tulid lühiajalised ja libisevad prognoosid

Finantsjuhid ja kontrollerid nõustusid, et kiiresti muutuva keskkonnaga kohanematus on üks peamisi traditsioonilise aastaeelarve puudusi. Sellegipoolest ei visatud seda üle parda, kuivõrd alternatiivid tundusid sobimatud. Kriisiga kohanemiseks muudeti eelkõige eelarve ja prognooside koostamise viisi.

Kui juba koostatud aastaeelarve muutus kriisi tõttu kasutuskõlbmatuks, ei pidanud ettevõtted uutes oludes otstarbekaks läbida kogu protsessi uuesti tavapärasel moel. See asendati lühiajaliste või libisevate prognooside ja stsenaariumanalüüsidega, mis üldjuhul olid lihtsustatud ja vähem detailsed. Efektiivsete ja kiirete juhtimisotsuste langetamise üheks eelduseks ebakindlas keskkonnas oli asjaosaliste sõnul võimalus uuendada enda prognoose võimalikult vähese inim- ja ajaressurssiga.

Enim panustasid prognooside ja eelarve uuendamisse ettevõtted, mida koroonakriis negatiivselt mõjutas. Väiksema negatiivse või hoopis positiivse mõjuga ettevõtted suhtusid prognooside koostamisse paindlikumalt ja hoidusid teadlikult neisse liigse ressursi pühendamisest.

Positiivselt mõjutatud tegevusvaldkondades suunasid ettevõtted kogu ressurssi pigem võimalikult suure tulu teenimisse kui planeerimisse. Eelarves seatud eesmärkide mitmekordne ületamine ei olnud tavaliselt piisav põhjus selle uuendamiseks ja uuesti kinnitamiseks, hoolimata sellest, et tegelikke tulemusi sellega enam ei võrreldud. Juba kinnitatud eelarvet muudeti ametlikult, s.t. nõukogu kinnitusega, eelkõige neis ettevõtetes, mille tulemustele oli kriisil negatiivne mõju.

Pinge all töötajate kaasatus vähenes

Muutus ka erinevate asjaosaliste roll planeerimisel. Ajaline surve vähendas töötajate kaasatust prognooside koostamisel kriisi ajal ja finantsistid juhindusid pigem juhtkonna suunistest.

Finantsjuhtide sõnul otsustati võimalikult vähe koormata prognooside uuendamisega töötajaid, kes pingelises kriisiolukorras ei suuda alati anda kaalutletud sisendit. Prognoosimise kiirendamiseks uuendas neid finantsosakond, kasutades lihtsustatud protsessi ning vähendades prognooside detailsusastet. Kuigi ettevõtted koostasid ka enne koroonakriisi eelarvetega paralleelselt lühiajalisi prognoose, siis ebakindlas keskkonnas tegutsedes muutus finantsjuhtide ja kontrollerite hinnangul nende koostamine tihedamaks ning prognooside ettevaatav ajahorisont lühenes.

Sage prognooside uuendamine tõi finantsosakondadele kaasa täiendava koormuse. Lisaks ajakulu kasvule märgati, et finantsjuhtidele lisandus roll olla emotsioonide, peamiselt negatiivsete, edastajateks ja juhtijateks. Sellest tulenevalt tuli otsida ka uusi töövõtteid. Näiteks ühes ettevõttes, kes kriisis kõvasti kannatada sai, hakkas finantsjuht igapäevaselt meeskonna motiveerimiseks ettevõtte lõpptulemit uuendama ja kuvama, et visualiseerida töötajatele kasumiläve ületamiseks vajalikku teenitavat tulu.

Ühtlasi tajusid finantsasjatundjad nõukogu ja juhtkonna kõrgendatud huvi finantsaruandluse ja prognooside vastu. Varem andsid nad juhtkonnale kord kuus ülevaate finantstulemustest, mida kõrvutati seatud eesmärkidega ning lisaanalüüse ja prognoose koostati vastavalt vajadusele, kuid kriisi kõrgajal võis prognooside koostamine ja juhtkonnale tutvustamine olla iganädalane tegevus.

Kohanduva eelarvestamise ilmingud

Koroonakriisis võis täheldada uuema alternatiivi, kohanduva eelarvestamise (beyond budgeting) elementide osalist kasutuselevõttu uuritud ettevõtetes, olgugi et mitte teadlikult. Hope ja Fraser tutvustasid seda lähenemist aastal 1998. Selle kohaselt loobutakse klassikalise aastaeelarve koostamisest ja kaetakse selle funktsioonid – planeerimine, eesmärgistamine ja ressursside jagamine – mitme erineva vahendiga. Kuigi uuringuid meetodi tulemuslikkusest on veel vähe, on teadlaste hinnangul klassikalisest lähenemisest loobumine sobiv eelkõige kiiresti muutuvas keskkonnas ja dünaamilistes tegevusvaldkondades. Selle eelduseks on juhtimisfilosoofia, mis tugineb pigem kaasamisele ning sisemisele motivatsioonile kui kontrollile.

Kõige märgatavamad olid kohanduva eelarvestamise ilmingud Eesti ettevõtetes prognoosimisel ja tulemuste hindamisel. Kui operatiivses juhtimises kasvas koroonakriisi ajal libisevate või lühiajaliste prognooside tähtsus, siis töötajate tulemuslikkuse hindamisel intervjueeritud neid ei kasutanud.

Eelarvet uuendamata hinnati tulemusi võrdlusena eelmise aasta sama perioodiga, mida tehakse ka tavatingimustes, kuid siis on peamiseks hinnangu aluseks siiski planeeritud tulemus. Uue mõtteviisi kohaselt on märksa olulisem seada eesmärke ja võrrelda tulemusi ettevõtte enda ja teiste sama tegevusala tipp-ettevõtete tulemustega kui eelarve vastu.

Intervjueeritud ettevõtted ei rakendanud tulemuste võrdlemist konkurentide omadega, kuid selle põhjuseks võib olla andmete kättesaadavuse piiratus ning ajapuudus ja suur töökoormus. Samuti võtsid mõned intervjueeritud kasutusele eraldi “koroonaeelarve”, mis tähendas, et algselt eraldati kõik koroonakriisiga seotud erakordse tulud ja kulud teistest ärisuundadest ning uueks majandusaastaks koostati eraldi vaid koroonast tingitud tegevuste eelarve, millega neid tulemusi võrreldi.

Muutust takistavad sügavalt juurdunud tavad

Hoolimata sellest, et koroonakriisi ajal ei rahuldanud aastaeelarve juhtide vajadusi ning otsuste tegemisel toetuti pigem lühiajalistele prognoosidele, ei plaani enamik ettevõtteid sellest loobuda. Kuigi fikseeritud aastaeelarvet nähakse ressursimahukana ja jäigana, pakub see siiski lisandväärtust. Seega ei ole koroonakriis suutnud eelarvestamise paradoksi päriselt kõigutada.

Meetodi muutmist takistavad meie uuritud ettevõtetes sügavalt juurdunud tavad ning näiline alternatiivide puudumine mõningatele aastaeelarve funktsioonidele, kuigi alternatiivseid meetodeid ei ole tihti põhjalikult läbi analüüsitud. Libisev eelarvestamine ja prognoosimine on eelistatuim alternatiiv traditsioonilisest aastaeelarvest loobumist kaaluvate finantsjuhtide seas, kuid sellele täielikult üleminekut takistab eelkõige juhtide ja töötajate eesmärgistamine läbi aastaid kestnud traditsioonilise protsessi. Intervjueeritud, kes näevad libisevat eelarvestamist traditsioonilisest aastaeelarvest tunduvalt tõhusamana, soovivad siiski tulevikus aastaeelarve koostamisest täielikult loobuda ja libisevale meetodile üle minna.

Meie uurimusest selgub, et finantsjuhtide eelistatuim lahendus aastaeelarve puuduste kõrvaldamiseks on erinevate meetodite kombineerimine, kasutades aastaeelarve ja sobilike paindlike meetodite funktsioone üheaegselt. Meie soovitus on rakendada vaid neid erinevate meetodite elemente, mis võimaldavad vastu võtta tõhusaid juhtimisotsuseid ning loobuda täielikult neist, mis olulist väärtust ei anna. Traditsioonilise lähenemise asemel tasub kaaluda ka paindlikumaid alternatiive, näiteks libiseva eelarvestamise või libisevate prognooside kasutamist ressursside juhtimiseks ning aastaeelarvega mitteseotud tulemusmõõdikuid töötajate ja juhtide tulemuste hindamiseks.

Et ebakindlus tuleviku suhtes on viimase kuu jooksul veelgi tõusnud, kutsume üles värske pilguga vaatama, kuidas eelarved praegusel kujul ennast õigustavad, ja teadvustama võimalikke alternatiive. Selle eelduseks on juhtide jäigalt aastapõhise mõtteviisi muutumine dünaamilisemale ja kaasavamale vaatele.

Loe pikemalt Äripäeva veebist: https://www.aripaev.ee/arvamused/2022/04/01/piret-poldmaa-mari-avarmaa-kas-koroonakriis-kummutas-eelarvestamise-paradoksi